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      企業家的精神內耗如何解決?一位百億大佬開出過藥方

      2022-08-11 11:37 來源:中國企業家 次閱讀
       
      企業家的精神內耗如何解決?一位百億大佬開出過藥方

      每個企業的經歷和經驗都是個案,但當前人站在相似的十字路口作出選擇時,路口不同,思考分析的底層邏輯卻有著相似之處。

      企業家的精神內耗,除了自己無人能治好。

        團隊內部出現分歧時,如何作出判斷?企業遭遇瓶頸時,該怎么度過?外部環境不斷變化,不少企業All in 的時候,擔心錯過又擔心過錯,這種時候要不要向前一步?企業的每一步,他們是拍板者,也是后果承擔者。每個企業的經歷和經驗都是個案,但當前人站在相似的十字路口作出選擇時,路口不同,思考分析的底層邏輯卻有著相似之處。

        汪建國早年任職江蘇省商業廳,1998年下海創辦電器連鎖品牌五星電器,并做到行業TOP3,位列蘇寧和國美之后。

        2009年,在行業頂峰期,汪建國急流勇退,把五星電器賣給了美國的百思買,二次創業成立五星控股,培育出了匯通達(09878.HK)、孩子王(301078.SZ)兩家上市公司,以及好享家等一批獨角獸、瞪羚企業。截至8月8日收盤,匯通達、孩子王市值分別為341.48億元、151.78億元。

        產業經營的同時,五星控股于2018年創立星納赫資本,目前管理規模已超120億元,投資了中國飛鶴、中創新航、極兔速遞、巨子生物一批行業領先的明星企業。

        要不要出售公司?賣掉五星電器后,如何孵化新的獨角獸?作為一個創業者,他是如何突破瓶頸,如何在爭議和糾結中下決定的,又是如何看待輸贏?《中國企業家》綜合整理了近期汪建國的采訪,以下為他的分享:

        談瓶頸:放棄還是獲得,前提是把爪子放開

        2009年我面臨這樣一個抉擇,是否要將公司出售。那是很痛苦的,當時我在上海,第二天就要簽字了,一不小心站在酒店的窗口看黃浦江,整整看了6個小時,都不知道自己站了這么久的時間,那個時候也很矛盾,就像自己的小孩一樣好不容易養大,(但)那個時候出售又是最好的時機。

        這6個小時里,我想的就是是不是一定要把公司賣掉?想到員工怎么看,社會怎么看,自己怎么看,就反反復復這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分,有一些理性的思考。

        我在機關也在國有企業干過,長期以來也一直沒有放棄過學習,2008年左右我在新加坡國立大學讀EMBA,我的老師呂鴻德有一個觀點和一個故事對我觸動比較大。什么觀點?他說任何產業都有周期,在產業發展到最好的時期,就要想辦法找到下一個拋物線。

        當時是不是最好的時期呢?

        有一個現象,讓我感覺到可能就是最好的時期了,南京新街口就有6個家電賣場,整個南京市在郊縣有60個家電賣場,競爭白熱化了,我覺得這個日子不可能好太久。

        還有一個故事。呂鴻德說要抓一個活的猴子,最好你找個瓶子,里面放個棗。猴子把手伸下去,抓住棗子,它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸?這就是瓶頸。其實一放棄就能出來,但猴子就不愿意放棄,人比猴子聰明應該放棄,但其實也不比猴子好多少,一般抓住的東西不會放棄,明明旁邊有蘋果有香蕉,可抓了個棗子就不愿意放棄。

        這就叫瓶頸。這個故事告訴我們什么?放棄還是獲得,前提是你得把爪子放開了才能拿到蘋果和香蕉。當時這個故事對我決策還是有很大幫助。那時候不像現在看這么清楚,覺得可能會有機會,現在回過頭來看不放棄五星電器,就沒有五星控股和其他相關的布局了。人生重要的決策確實非常艱難,但選擇比努力重要。

        手還是心決定的,表面上是手,實際上是你心里想到的,可能你想到放就放了,心不愿放,手就不愿意。

        談輸贏:

        我剛把公司賣掉,無論是輸還是贏,都不會欠你一分錢房租

        投資人都愿意投有格局的創業者,你有愿望他就愿意伴隨你,你自己都不愿意做大,他為什么給你錢?

        當時雖然是一胎,商品加服務也有2萬多億市場總量,我長期在家電這個行業,一直在紅海里,競爭非常激烈,現在終于看到一個藍海,而且里面沒有大企業。

        另外客觀講我離開五星電器,沒有做到老大,覺得在嬰童這個行業說不定可以做老大,就很興奮。

        第三,這個行業很特殊,嬰幼兒吃不好不會講,穿不舒服不會說,很多媽媽也沒有經驗,一定程度上這還是個弱勢的群體,確實要用愛心經營。我把團隊找過來,說做這個事經濟價值肯定會有,另外社會價值更有意義。

        在這個背景之下,當時我提出了幾個偉大:要創造偉大的商業模式,要構建偉大的經營團隊,能夠做偉大的事業,這是2009年提出來的,事實也在朝這個方向努力。

        選擇完嬰童市場,我們盯住了 Shopping Mall。

        開第一家店時選擇是萬達南京河西的店,要用5000平米,所有談判都結束了,最后王健林老板沒有同意。他有一次到南京來,我就找他聊,他說我知道,你是做過五星電器的,做電器可以用幾千平方的店,這個小孩的東西也要這么大?我聽說國內基本上很少超過1000平米的,2000平米的基本國外也沒有,你為什么一下子開5000平方米?

        我說老板我要做一個不一樣的店,我從經營商品轉向經營用戶,既然經營用戶,就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化,要把服務體驗放在店里面,這就是構思。

        最后我說的一句話可能幫助王老板拍板,我說我剛把公司賣掉,無論是輸還是贏,都不會欠你一分錢房租。這個事情我印象非常深刻,其實最根本的是他聽清楚我不是做所謂的母嬰童專賣店,而是把先進零售要素做了個組合,把沃爾瑪的采購、Costco的會員制打包進來,把商品加服務一體化解決方案作為新模式來打造。

        那時,不看好Mall的聲音很多。大家說Mall成本高、租金貴,客流量可能剛起來,但這都是站在企業的視角來看問題。

        當時,我們站在用戶的角度看問題,比如,用戶喜歡不喜歡Mall?調研后發現用戶喜歡,它交通方便,又安全又快捷。Shopping Mall的目標顧客不是個人,是家庭,而家庭離不開小孩。

        但是,當孩子王開到二三十家店,大概有一半的店在萬達購物中心時,萬達創立了一個寶貝王品牌,也是幾千平米的類似模式,開始搞自營了。這讓我一度有壓力。

        那個時候正好趕上春節前,王健林在年會上宣布要投資100個億,重新打造一個母嬰童行業新品牌,人家又有錢,又有地方,這個事情對我壓力太大了,春節都沒過好,這個風險很大。

        但后來看了它們開了幾家店以后,我這壓力就沒有了。

        后來事后我和王總(王健林)也交流過,他的意思是說,看來這孩子的業務還是以你為主來做,我說老板這就對了,你是地主,我是農民,地主干農民的活很難,我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產比的話,肯定我們的活比較苦,也比較細。表面上看就開個店,背后的供應鏈、運營、團隊、系統,還有數字化,是非常復雜的。

        對用戶的深刻洞察是最重要的,在商業的角度來說,像打仗一樣,我必須要占領陣地,Mall就是母嬰童行業的一個制高點。

        2019年、2020年我們都是每年開100個店,我認為這是要去搶奪制高點。Mall是什么?一旦孩子王店進去以后,我們就有了一個先發優勢,無論是租金、面積、位置,基本上很難有其他的人再進去了。

        談商業的本質:

        要不要轉型互聯網?

        董事會發生了爭議,

        大家覺得應該燒錢,我糾結得很

        當時移動互聯網興起,我們一看那個時候好像看到天變了樣。貝貝網、蜜芽寶貝、美麗說、蘑菇街眼花繚亂,增長速度確實太快了。董事會層面也發生了很大爭議,覺得我們也應該趕快去做增量。

        其實當時孩子王嘗試做電商賣1000多萬,虧了幾百萬,要寄到新疆寄到西藏,我當時覺得這個不行。

        董事會當時發生了爭議,覺得應該跟上互聯網的步伐,應該燒錢,那時我糾結得很。

        這其實是董事會上發生過的最大分歧,當時我們正好引進了華平第二輪的錢,賬上有錢,高瓴也投了,但就算賬上有錢,要不要花錢買流量?

        我的看法是,董事會層面看到人家增長太快了,有一點傾向于燒錢的決策。

        我們還有些深度思考:

        第一盡管趨勢變了,但商業的本質并沒有變。商業的本質是什么?就是創造顧客,我們總認為對顧客很理解。

        原來我在五星電器犯過一個錯誤,后來花300萬買了個教訓。當時和百思買合資的時候,對方說你去調查一下,顧客憑什么到五星電器來?我說這還不清楚嗎?第一是價格,第二是服務,第三是質量,我當時還是董事會主席,百思買亞太區總裁,原是埃森哲咨詢公司合伙人,叫巴巴老頭,他說盡管你每次都說好,為什么每次都不愿意調查,我說花300萬太貴了,他說錢的事好說,我來出錢。

        我心想你早說,早說這個事情就干了,那就趕快調查,結果調查結論既不是價格也不是服務,真正影響購買動機的是一線員工,顧客的信任程度是第一要素。

        所以說孩子王商業本質沒變,還是把精力花在與顧客接觸上,讓顧客產生信任。

        第二個維度是商業邏輯,互聯網邏輯是什么?是分散的SKU,賣給分散的顧客,還要快,還要便宜,這個模式對我來說是巨大挑戰,只有少數有錢燒的人才能活得下來,要不停的燒錢才行。

        我心里就沒底。

        最激烈的時候,華平投資的魏臻總站出來說了一些斬釘截鐵的話,就是不要去簡單燒錢,還是要回歸自身的業務,如把數字化產品應用到場景,應用到業務端去產生效率。

        這太重要了,重大的決策走偏了就麻煩,如果我們簡單燒錢的話,可能錢很快就燒完了,孩子王能不能活下來我都不知道。

        商業的底層邏輯變了。

        以前做生意靠的是資源驅動、流量驅動,有好的物業和位置就不怕沒生意。但如今只靠線上引流賣貨,很難打造品牌,我們既要有流量思維,也要有全鏈路思維。什么叫全鏈路?就是產銷一體化,向上捅破天,向下扎住根。

        原來的商業是競爭邏輯、比較邏輯,就像一只老虎來了,我們這一批人,我只要跑的比你快,我就不會被老虎吃掉,因為老虎不會挑肥揀瘦,誰跑在后面就會被老虎吃掉。

        但是,如果我們遇到一群老虎怎么辦?你只有和你的隊友一起來研究怎么對付這個老虎。團結、合作才有可能共生共贏。我們必須團結一切可以團結的力量,一起來做事。

        談創業:

        找到我們的根據地,做小而美而不是大而全的事情

        當時賣了公司以后,我把大部分資本交給專業化機構,做了很多基金的LP,從中也感受到專業的事還是要專業的人。另一方面我就去做產業孵化,在不同的細分市場研究不同的玩法,創造不同的商業模式與不同品牌。

        2017年開始,我又回過頭來自己也做了一個產業基金(星納赫資本),產業與資本就像兩棲動物一樣的,岸上要奔跑,下水能游泳,其實具有很大的挑戰性。

        首先思維方式要升維,你只有產業維度做不好投資,僅僅有投資的視角,不能撲下去也做不好產業。要升維思考,看全局,看方向,看趨勢,同時又要關注、把握企業本質。也就是說既要有升維思考,又能降維攻擊。對我而言思維方式有時是互換的,做企業時想一想,資本市場會怎么看我,做投資時我想想企業家會怎么看這條賽道。

        從產業維度而言,現在對資本要求和以前不一樣了,以前你給我投錢就行了,現在企業需要的要素多了,需要的是資本的智慧、資源,再加上錢本身。作為投資來說,確實翻天覆地了,資本總量增長了,產業周期加快了。

        第二資本市場變化了,有了注冊制,有了北交所,上市的渠道多了,快了,沒有那么多時間讓你來投資,所以對投資的挑戰還挺大。我做了幾年嘗試后,覺得投資這活不好干,要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開始做星納赫資本,要發揮企業家的優勢來做投資,找到我們的根據地,這個根據地就是大消費,在根據地里做小而美的事情,不能做大而全。

        創業者要站在比現在更高的維度看問題。我們要把時間花在研究趨勢、市場的變化上,把時間花在對組織和人的盤點與建設上。

        創業者還要提升認知,第一,向用戶學習;第二,向比你強的人學習。創辦五星控股的時候,我用三分之一的時間與優秀的企業家和投資人交流學習;第三,復盤反思。

        綜合整理自:

        《獨家專訪 | 汪建國VS魏臻:孩子王IPO背后的秘密》,盒飯財經

        《五星控股汪建國:以“植物精神”深耕賽道,用“動物精神”推動成長》,i黑馬

        整理|陳睿雅


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